我国物业管理行业已经走过了30年的历程，随着国家各项法律法规的健全和人们思想观念的逐步转变，物业管理行业得到了健康、快速的发展。但是也有一些现实问题摆在我们面前，据统计，不到10%的外资物业服务企业占据着大多数的高档物业，而80%左右的中小企业却管理着绝大多数的中低档物业。面对如此现状，我国中小物业服务企业如何发展、如何拥有自己的竞争力，将成为企业成败的关键。
　　
　　建立起以需求为中心的服务模式
　　
　　物业管理的实质就是服务。服务的对象？服务的内容？服务的方式？这些都是我们中小企业要面临和思考的问题。服务的对象应分两个层面来讲：业主或客户是一个层面，还有一个层面是物业服务企业自身的员工。
　　
　　对业主服务哪些内容是每个物业服务企业必须思考的问题，俗话说“君子有所为有所不为”，这对任何一个企业都同样适用。拿高、中、低三个档次的物业服务内容来说，尽管基本的服务内容大同小异，但侧重点和服务方式应有所区别，不应当机械的按照分等收费操作。公众物业、写字楼、工厂物业等，不同行业的客户其需求也不尽相同。上海曾经有家物业服务企业在对龙华古寺进行物业管理时，由于物业管理行业的规范制度和寺庙的文化格格不入而不得不退出。业主满意的真正含义是让业主觉得舒服，觉得方便，觉得自然，要入乡随俗。尽管有些物业服务企业在做基本的物业服务时一丝不苟，但让广大业主觉得没有人情味，真实的满意度并不高。我们要把业主真正的需求调查清楚，并将对业主的需求调查形成一种机制、一种常态。只有真正理解为业主服务的内涵，为业主提供真正所需的及时、贴心的服务，物业服务企业所倡导的管理理念才能被业主所认可。
　　
　　另一方面，物业服务企业同样必须了解员工的真实需求。不同层次、不同年龄段、不同地域的员工，想法都不一样，不能简单的按照马斯洛需求理论（亦称“基本需求层次理论”，把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。）进行分析。只有将这种理念根植于员工的思想和行为上，从尊重员工、关心员工的角度出发，使员工对企业有一种归属感和认同感，才能从根本上保证企业服务质量的实现。
　　
　　强化内部管理体制
　　
　　物业管理市场无论是从规模上，还是从其运作的规范上看，都还处于初级阶段。中小物业服务企业要想立足于不败之地，得到健康、持续的发展，必须强化内部管理，扎扎实实把服务做好。
　　
　　国际化
　　
　　在市场经济条件下，行业间的竞争将日趋激烈。在企业内部管理中引入ISO质量管理体系是目前行业中较为普遍的做法，也是提高管理水平的有效途径，但切忌拘泥于形式。由于ISO质量管理体系标准是世界上许多发达国家质量管理实践的科学总结，具有通用性和指导性。ISO9001：2000质量管理体系的建立和实施，无论从管理上，还是为业主和客户提供持续、稳定的服务上，都起到了非常重要的作用。另外，积极参与政府主管部门组织的“市优”、“部优”等对物业服务企业的考评活动，在很大程度上也促进了企业物业服务水平的提高。
　　
　　制度化
　　
　　物业服务企业应当建立起自身的规范服务制度，实施法制化管理，从点滴做起，树立自己的形象，创立自己的品牌。
　　
　　首先，工作流程制度化，从培训到作业、考核，建立一整套完善的制度。在制定制度时，让全体成员充分参与和讨论，使制度的产生经过“协商—初稿—试行—修改—颁布”的过程。只有经过这样的过程检验，这个制度才有合理性和可操作性，才能让全体成员都心甘情愿的接受，从而收到制度化管理的成效。
　　
　　其次，制度是规则，是需要大家共同遵守的，因此制度首先要让大家了解和认可。要使制度真正发挥作用，必须让企业全体成员都认可制度的合理性、必要性，要使这些制度深入人心。在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，对每位员工进行系统的岗前培训，在实践操作过程中再不断加以完善，定期进行培训提高，并且制订合理的计划，坚持长期培训，绝不流于形式。
　　
　　第三，只有科学、合理、符合实际的制度还不够，还必须建立与之配套的考核制度。考核是检验制度落实情况、评价制度是否合理可行和便于操作的方法。同时，考核工作也需要规范，也要建立制度，而且必须更具有操作性。有了考核这个监督机制，可以使各项制度真正落到实处，真正发挥制度管理的作用，从而确保其他工作的全面进步。

　　
　　专业化
　　
　　专业化是物业服务企业的发展趋势，它需要从业人员具有良好的管理经验和技巧。企业在深刻意识到这一点后，逐步为每个工种、每个岗位制定专业的操作标准，努力追求各工种操作的专业化、标准化。克服一般服务产品由于缺乏科学量化难以客观评价的弊端，针对每一楼盘的情况，经过现场模拟、统计分析、反复实践，系统制订并推行涵盖本区域物业服务全部事务的《作业标准》，使提供给业主的服务可知、可感、可辨、可验，做到寓细致服务于精细管理中。不断提高专业化水平，树立专业化经营理念。
　　
　　另一方面，要从建立一套系统的企业管理制度框架着手，先从企业决策层面，然后具体到每个部门的制度，再细化到操作层面，最终能使整个企业纵向有制度体系，横向有制度标准，从而确保企业的专业化运作。
　　
　　向区域规模化、品牌化方向发展
　　
　　品牌之所以成为品牌，就是因为有了规模，而物业管理行业的特性决定了区域规模和区域品牌的可行性。中小物业服务企业可以从以下几个方面着手树立自身的品牌：
　　
　　1．集中地理区域，发展区域规模。目前，很多物业服务企业采用的“1+N”式管理模式，仅仅是应用于管理团队当中。事实上，中小物业服务企业可以以某一中等规模（5-7万平方米）的楼盘为中心，承接该区域周边的楼盘，让秩序维护、保洁、工程、绿化、客服打破小区的围墙等地理位置限制，对周边小区实现整体管理，可以实现严格意义上的规模经济。这样一来，区域规模和区域品牌就有了可操作的平台。

　　
　　2．针对具体需求，将服务“公式化”和“本地化”。物业服务企业应建立起交流学习的平台，将保洁、秩序维护、维修等服务尝试“公式化”和“本地化”。维修服务可以根据修缮定额实施控制——公式化，保洁、保安可以根据楼盘的具体情况提供相匹配的服务——本地化。例如：低档楼盘的楼道保洁一周只需清扫一次，高档楼盘可能每天需要扫拖一次，将每位员工的单位时间保洁量测算好，最终在相邻地域的楼盘之间统筹安排，达到量化的目的，没有必要将所有人员局限于一个楼盘之内。
　　
　　相信通过政府的关心支持，中小物业服务企业逐步转变观念，满足业主真正的需求，以在管物业为切入点，逐步以此为中心，向地理位置相邻的楼盘拓展，克服写字楼、工业区、商场、学校等各类物业品种的壁垒，最大程度的占有市场份额，一定可以做大、做强，走出自身的发展道路。